你的位置:微导航 >> 微信美文 >> 励志与成功 >> 详细内容 在线投稿

聊工作-管理三板斧之“揪头发”

热度9票  浏览23次 时间:2013年12月20日 12:00

作者介绍:天机,真名李川,天猫智囊团负责人,也是我的禅修好友,曾经同居一室:) 。本文得到天机同学授权发表,我只是做了格式调整。文章有点长,慢慢看啊。天机来往账号:天机。微信账号:chuanlic

---------------

中层管理者的三板斧,以一种非常形象的方式,来说明管理者需要的素质与标准:“揪头发”说的是组织中的向上思考,“照镜子”说的是团队中的自我认知,“闻味道”说的是发展中的精神融合。这三点,说的是在组织中的管理者,如何通过管理团队的力量,成就自我的成长与整个管理团队的发展。

如果说“hire&fire”(招人才)、“team buiding”(建团队)、“get result”(拿结果)是一个管理者如何管理好自己的团队的关键,是管理者必须学会的最基础和最主要的能力与素质,是一个狭义的团队管理概念;那么”揪头发“、”照镜子“、”闻味道“就是一个有组织的管理团队的化学反应机制,一个管理团队内部的发展与优化机制,是一个更加重要的,如何管理管理者的方法与系统。

本次与大家分享的主题,就是来自于中高层管理者中的第一篇课程——“揪头发”。

管理“真理”的探寻

上次为公司的一批管理者讲解“三板斧”的时候,一个现象启发了我对于管理颠覆性的思考。

我们让这些管理者分出四组,分别写下来,什么样的素质是一个优秀的管理者应该具备的,什么样的管理者是我们不要的。结果四个小组的结果拿出来惊人的一致,要的素质基本就是:目标明确、敢于担当、爱护员工、专业突出……,不要的是推卸责任、朝令夕改、冷酷无情、拉帮结派……。如果是在一个常规的培训课程中,可能就会开始大讲特讲那些优秀的素质如何重要,那些害人的个性如何该下地狱。

但在三板斧的课程,咔,停一下,有一个严重的问题:我们大家都知道优秀管理者应该是什么样子,但为什么我们做不到?

那些大道理我们在某本书、某个培训课程学习到过,但我们问问自己,我们也认为他是天经地义正确的事情,但为什么我们做不到?

这个问题瞬间秒杀所有的探究管理之路的管理者,如果我们以前熟知的那些都是正确的废话,那么管理的“真理”是什么?

“一个优秀的管理者,是通过成就别人来成就自己的。”对于这句话的理解,有三个不同的层次,每一个层次都代表着一种新的管理境界的理解与提升,每一个层次的实践和真正达成,都是因为战胜自我之后拥有了一个更加强大的自我。

第一层,一个管理者是通过成就了自己团队的成员,通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步,最终成就了团队成员的价值,而获得自己管理者的价值的。而这一关的难点在于,绝大多数的管理者是从一个优秀的专家成长起来的,也就是我们所说的高P,而高P习惯于什么事都自己来处理,这样短期看起来最有效率和工作的成就感。而当转变成为管理者之后,要甘于在幕后的寂寞,耐得住性子容忍团队成员的犯错,那绝对是一个超级大的挑战。从主角变成幕后,从自我到成就他人,是需要非常强大的内心取与舍才能达到的,也就是说管理者的第一关,是拥有强大自我之后的无我。在电视剧《历史的天空中》,姜大牙在担任了团长之后,还是永远冲在最前线,拿着大刀片子和日本鬼子肉搏,享受杀敌的快感,结果被政委给他做思想工作,说你的任务是复制一百一千个姜大牙,而不是只有一个个人英雄叫姜大牙,你的冒死杀敌,其实对于团队而言是一种不负责任,因为你的受伤和牺牲会直接葬送整个部队。所以,穿过管理者的迷雾,我们发现优秀的管理者,是在管理自己的内心欲望。

第二层:一个中高层的管理者一定要理解,优秀的管理者是通过自己团队的努力,成就了其他团队的价值。我们所有的子团队都是大团队达成最终目标的一个环节和一个组成部分,我们彼此是对方的土壤,是价值传递中不可或缺的一个价值创造者。这一关最难的是,自己的团队兢兢业业,但好像最后只是做了别人的垫背。每个人都希望在一个大的团队中掌控资源,成为利益的最大收益者,这是人之常情,同时也是管理者的一个最大的考验。就像一棵树,一定会有树根、树干、树枝、树叶,还会有开花与结果;如果我们只追求自己团队的利益,谁都愿意成为万紫千红的花朵,甜美水润的果实,那么怎么会有人愿意成为那个每天在暗无天日、潮湿恶臭的土壤中生活的树根呢?最能懂得系统的运营体系,最能牺牲自己的人反而才是整个大团队最有价值的核心。说起来简单,但有我不入地狱谁入地狱的境界本来就足够惊世骇俗,而且要求领导者带着一帮子也有七情六欲,自我价值最大化的正常人干这种明显看起来不正常的事情,岂不比登天还难。所以,穿过管理者的迷雾,我们发现优秀的管理者,是在管理自己的内心涅槃。

第三层:一个高层的管理者是通过成就体系之外的价值,来成就体系内价值的。德鲁克说:系统的价值体现在系统之外。所以我们会看到阿里巴巴的价值观中,第一条的价值观就是“客户第一”。好啦,我们是不是在几乎所有的地方都会看到类似这样的话:客户就是上帝,但这点做起来真难。上次和一位天猫优秀的商家聊天,他说现在做电商真难,想满足那些价值敏感的客户,结果价格低了品质必然跟不上;想满足那些追求品质的客户,品质上了价格在行业内有没有优势;想促销吸引新客户,结果又怕得罪忠实的老客户;向吸引求新款的客户,结果没有销量也就没有流量和展示机会……。那个纠结啊,有两个问题直接掐在我们管理者脖子上:到底谁是我们的客户,我要干掉什么客户?当公司利益和客户利益或者整个行业利益受损失的时候,你的选择是什么?要虎口夺食,壮士断腕;忍痛割爱,成就敌人;要力排众议,孤力支撑,太难了。尤其是当你身边多年生死与共的兄弟,所有爱你跟随你的人都在以爱的名义保护你和成就你的时候,你要坚持内心的那点坚持,要经受即使多年心血可能付诸流水的时候,还能坚持你的那点坚持,太难了。所以,穿过管理者的迷雾,我们发现优秀的管理者,是在管理自己的内心信仰。

所以,管理的真相:

所有伟大的管理者,都是一个伟大的自我管理者。

而一个优秀的管理者,需要做到“取势、明道、优术、合众、践行”,开篇的“取势”和“明道”说的就是组织中的向上思考,也就是我们所说的“揪头发”。中高层的管理者,已经不再只是完成个人就可以完成的任务,也不是一个独立团队就可以完善的项目,而是一个需要跨团队分工合作的综合业务。

为什么要揪头发?

中高层管理者最容易出现的问题是什么?首先是本位主义——屁股决定脑袋,其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜,短期目标与长期目标的平衡,还有就是圈子利益——山头林立各自为战,大团队的战略与小团队的发展的取舍。

首先来看看本位主义——“屁股决定脑袋”。

在管理中,有一个特别典型的现象就是,坐在了一个位子,就开始习惯性的站在这个位子的立场上思考问题。我们了解到,在一定规模的公司中,经常出现不同的业务部门在做同样的项目,重复地花费资源与人力,并在市场推广资源中彼此竞争的情况。我们总想自己把控资源,做事情之前,不是先想我们怎么接别人的资源,一起来把业务做大,而是自己拉一帮子人马,做一个同样的项目出来,结果耗费大量的资源做无用功。而且每个岗位同样有他的授权以及权限的范围,所以会圈定一个基本的职责范围,而对这个范围认知的不统一很容易造成该成员的思考限制,最终是带着镣铐跳舞,即形成了屁股决定脑袋的局面。

其次来看急功近利——捡了芝麻丢了西瓜。

目前在企业中,中层干部的业务变化与岗位的变化都非常的迅速,所以需要团队有快速出成绩的能力,而在这样的快速反应的阶段,尤其是在电子商务的领域,快速的拿到结果就是最重要的能力。在这种情况下,最容易出现的一个问题就是管理者为了短期的利益,牺牲了长期的利益。我们曾经有这样一位商家,为了激励客服团队做好营销的工作,在业绩与薪酬体系中,有一部分的销售提成。结果很快涌现出一位销售冠军,业绩远远超过其他的客服人员,正当准备对该员工大力奖励的时候,总经理发现了一些问题,就是该员工的接单量远远超过其他的员工,经过分析发现,该员工会选择性地接待客户,优先处理那些成交意愿强烈的客户,而将成交意愿弱的客户则直接删除掉,成为流失客户,结果发现虽然他的成交量最高,但是成交率非常低。于是马上与该员工及管理者沟通,及时调整整个营销体系,才使整体的管理规范化、可持续化。

最后一个是圈子利益——山头林立各自为战。

谁都喜欢自己去控制所有的资源与利益,一旦有机会就会为自己的团队争取。在一场战争中,往往有时需要有些部队做掩护,做佯攻等,以部分的牺牲换取整体的胜利。但在现实的工作中,极少有团队愿意牺牲自己的利益,去成全另外一个团队的利益。结果是大家都拼命地把控资源,资源没有得到充分的应用,最终被竞争对手所超越。在我们的商家中,就有这样的一家企业,由于历史问题,客服团队会承接离职后的销售人员以前跟踪的老客户,当老客户二次成交之后,也会得到相应的提成。结果当公司为了发力大客户,成立大客户部,为大客户提供专业的咨询式的服务的时候,客户总监不同意将客户转交出来,结果是大客户部自己一切从头开始,老客户中的大客户逐渐流失,最终在竞争中失去了机会。

怎样揪头发?

一个好的中高层管理者有什么样的标准呢?在思考与思维的层次上,我们认为至少需要做到以下三点,首先是眼界;其次是胸怀;最后是超越伯乐。

既然是揪头发,就要一次比一次狠一点,第一个层次是揪到把眼皮提起来,就是眼界。所以为了提升管理者的眼界,有许多的事情要做,比如给管理者提供优秀的培训。在目前的电商企业中,有不少企业非常积极地送自己的管理者参加学习,这就是一种重要的渠道;还有就是参与到一定级别的商圈与交流活动中去,比如天猫智囊团的活动或者网商俱乐部等一些活动;还有就是组织公司内部的学习会与分享会等,这些都是非常好的模式。

在揪头发的实际培训中,开阔眼界的训练方法,最直接是三点:做行业历史与发展趋势的分析;做竞争对手的数据整理与竞争分析;做产品及业务的详细规划与发展分析。所有的分析,不简单是有一张数据表格,而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析,然后在一定的时间,同一主题的同学集中来汇报和演讲,并由专业的评委评出名次,记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中,应用最直接的管理思路就是“教学相长”,给别人说得清楚,才证明你自己想清楚了。

揪头发的第二个层次,是要揪得人挺起胸膛来,就是胸怀,就是要受得了委屈。我们经常说,高处不胜寒,管理者是孤独的,其实在说的就是这个胸怀。一个管理者必须有强大的内心,就是内心对于工作,对于事物有一条标准,有一条心弦。好的管理者,永远不会满足于现状,一直在寻求如何有更好的突破,有新的途径,新的方法。而人的本性是喜欢舒适,不喜欢变化的。员工最讨厌主管变化,主管最讨厌老板变化,老板最讨厌政策变化…….但唯一不变的就是变化,尤其是电子商务领域,变化尤其迅速,不变是等死,变化是要死要活。

而优秀的管理者推动变化的时候,永远有人反对,幸运的话可能有人支持,有时可能连支持的人也没有,更多的时候,还可能有表面支持,但内心里背后里都是负面和反对的。如何在这种境况中推进,就必须要受得住委屈,因为不想变化的往往是既得利益者,是自己曾经的功臣与最主要的支持者。等真正变化了,大部分的时间一般都不会顺利,都会出现变革曲线,最终无论是好的变化还是不好的变化,都会在最开始出现阵痛,而在这个阵痛期的坚持尤为艰难和委屈。关键还在于,如果最终结果还好,管理者尚可以得到认可,大部分的时候,无论是变革本身不合理,或者最终执行不到位,反正没有拿到一个好的结果时,那么管理者受到的非议和不信任就更加严重了。在这样的打击下,要再次发起新的探索,赢得本来就脆弱的信任,就更难了。

所以管理者没有胸怀,没有强大的内心,是很难有所作为的。在培训中,我们如何训练管理者强大的内心呢?也是从以下的四个方面:一是寻找管理者内心的力量,通过坦诚的交流与教练的引导,发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验,让我们保持这种自我悦纳的心态;二是要求团队的参与及支持,充分的团队内部沟通,和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法,最终得到团队的支持;第三是更高级别管理者的参与支持与资源支持,上级一定是最重要的资源,好的上级不是来对下属指手画脚的,而是当下属需要的时候可以大力支持,画龙点睛的;第四是愿赌服输,将目标与计划写入KPI,在业绩考核指标制定的时候,充分地交流,一旦确定,那就愿赌服输,按照事先的约定来做。

最后一个揪头发的要素是把人揪起来,把屁股揪起来,做到超越伯乐,可以成就他人。一个优秀的管理者,是通过成就别人来成就自己的,所以一个好的管理者,必须是一个好的教练。自己能够把事情做好的人,是一个优秀的专家,自己能够管理别人把事情做好,才是一个好的管理者。而让别人把事情做好,就有两个方面需要花大力气,一是工作的能力与工具,二是工作的意愿与态度。管理者如果能够具备优秀的能力与分享优秀的工具自然最好,当今的电商时代,极少有这样的全才。另外更重要的是激发员工的工作意愿,不会的愿意去学习,以及会的愿意去行动,愿意去持续提升,成为专家。

而在培训与发展中,如何提升超越伯乐,让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢?重要的方法有三点:首先是后备军机制,如果一个管理者,没有培养出一个可以替代自己的人,那这个管理者就没有升职的可能性,给他一个升职的空间和标准,他就会愿意给出别人升职的空间与培养。其次是管理者的专业管理培训,不同级别的管理者,必须设置不同的管理课程学习的计划与目标,管理也是一门科学,也是需要长期的思考与修炼的。最后就是允许人才一定的流动,让人才用脚投票,如果一个管理者不能给人空间,不能真正培养自己的团队,那么他的团队成员可以自己选择更好的团队,这样好的团队整体会向前发展。

中高层管理者的揪头发,就是需要让管理者从自己的舒适区走出来,去思考自己的上级,自己所在领域的问题,参与自己上级的计划制定与实施,明确兄弟团队的需求与苦衷,权衡短期利益与长期利益,实现团队可持续的发展。长江商学院的校训是“取势、明道、优术”,作为一个优秀的中高层的管理者,不仅要能够把事情做好,还要做到了解业务发展的路径与方法,探究行业演变的规律与经济环境的局势。

----------------

【7哥闲谈】

今天推荐的管理三板斧文章,很有阿里的管理色彩,大家如果感兴趣,我接下来把另外两篇也推送给大家。

另外,今天晚上(周日)八点,我会在YY频道和老A有一个公开课,我主要介绍《移动互联网新媒体营销》,老A介绍《淘宝运营思维模式》。如果你感兴趣,并有时间可以去听听,免费听。YY频道号:13980500. 课程不准录音、录像:)

鬼友们,明天见。

上一篇 下一篇